集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻总部管理意图。集团公司对分子公司财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人；二、管财；三、管账。
这里说的管人，是指集团财务如何管好分子公司的财务人员。集团财务部对分子公司财务人员有四种管法：第一种，放羊型，分子公司财务总监与财务人员完全属地管理。第二种，集团委派财务总监，这是最常见的模式；第三种，财务垂直管理，分子公司财务部由集团财务部直接领导，如万达集团就实行财务人员垂直管理；第四种，分子公司不设财务部，财务人员实行集中管理，华为是这种做法的典型代表。
这四种管法，集团对分子公司财务管理权限的大小是递进增加的。委派财务总监的方式，是管住关键少数，等于把财务监管的希望寄托在了一个人身上；垂直管理模式就进了一步，不只是管关键的少数（财务负责人）了，而是把所有财务人员都纳入集团统一管理；财务集中管理则更进一步，割裂了财务人员与分子公司的联系。
集团公司几乎都会有意识地实现资金集中管理。小一点的集团公司会通过收支两条线将分子公司的资金收归总部，实现资金集中。大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行，它将集团内分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差“抽长补短”，实现统一协调使用资金。
资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体资金成本。
既然资金集中管理有如此好处，能否再进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团内的固定资产统一调配使用，这能极大提升固定资产使用效率。再进一步，如果把员工也看作是一种资源（人力资源），员工能否做到集团内部调配使用呢？
管资金、管资产、管人力资源，终极目标是要提升资源的使用效率，创造更高的收益。资源分散时资源使用效率普遍低下，惟有集权才能最大程度地提升资源使用效率。
如果你在集团公司财务部工作过，你一定会有个印象，但凡集团新成立了子公司或新收购了子公司，集团财务部要做的第一件事必是给新子公司换上集团统一要求的财务软件。然后是做账务初始化，统一录入集团规定的一二三级会计科目，再后是使用公司统一的会计制度和财务流程。华为的会计核算就曾提出四统一的标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一。
财务信息输出统一体例、统一标准，所有分子公司一盘棋，一方面能极大降低内部沟通成本，另一方面容易让集团财务管控的要求落地。这么做等于实现了财务信息模板化输出，统一集团内的会计语言，自然能极大提升集团整体的财务工作效率。
即便做到了账务核算标准化、统一化，很多集团仍觉得不够。因为账是人做的，标准统一只能达成形式上的统一，实质统一能否做到还难说。现在还有更新颖的账务管理模式：财务共享服务中心。
财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告。好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。建立财务共享中心是当今集团公司账务管理的趋势。
建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来，加强监管。财务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务。如此一来，财务会计与管理会计职能完全切割开来，财务会计侧重监督，管理会计侧重服务。
我们回头观察下集团财务管控的三个手段：管人、管财、管账，可以清晰看到演进的趋势：集团在不断强化集权管理。之所以能集权，有信息化、网络化带来的便利，也有集权形成的利益驱动，如成本更低、监控能力更强、效率更高。
总部对分子公司的管理有三重顾虑：①怕管得太多，束缚了子公司经营班子的积极性；②怕管得太少，让子公司成了独立王国，进而管理失控；③害怕信息不对称，子公司欺骗总部。总部对分子公司管理的责权边界该如何确定呢？
母公司对子公司管理时，有哪些顾虑呢？母子公司的管理主要是基于资本纽带。母公司对子公司不可能面面俱到，因为子公司毕竟是一个独立的法人实体。子公司有它的经营班子，有它自己的利益诉求，因为信息不对称，经营层的道德风险与逆向选择随时都可能发生。
如何解决信息不对称的问题，势必要求母公司要加强对子公司的监管。监管的灰度是难于把控的。管得少了，子公司可能会失控，会搞成独立王国，不服从总部。管得多了，又会打击子公司经营层的积极性，会让子公司的经营班子有职无权，不愿意决策，激情会丧失掉。无论是管多还是管少，显然都没有达到真正要管的目的。
可能有人立马会说，那我管到恰到好处，既不多又不少，不就好了吗？这么说是很容易的，可是“度”把握到恰到好处，是非常难的。谁敢说自己的“度”刚好是最合适的呢，这个不大好判断。
那有没有办法可作参考呢？有，我在这里给大家分享华为任正非先生的一个观点。任总曾提到，对地区部的管理，如果都由总部统一来管理和决策，会导致决策的链条太长，往往还会耽误事情。地区部把需决策的问题抛到总部来了，总部一方面对问题不清楚，决策之前还要重新去下面去核实情况。这样一来一回，然后才能做出决策。等到传达给地区部的时候，往往最佳的时机已经过去了。
因此，任总提出了一个观点：让听得见炮声的人来做决策。任总提出这一观点是源于老电影《莫斯科保卫战》。任总看完这部电影后，对苏军应急决策的官僚、机械、迟钝颇多感慨。片中德军杀来了，武器库管理员却拒绝红军战士领取武器，理由是没有上级批复。当年华为组织员工观看了这部电影，任总做了“让听得见炮声的人做决策”的讲话。此一论断的提出，缩短了华为的决策链条，极大提升了工作效率。
“让听得见炮声的人来做决策”意思是，要把决策权交给一线的管理者，不要处处由总部代劳，替一线做决策。这一个观点用于母子公司管理我觉得是非常恰当的。
明晰了谁能拍板的问题，但另外一个问题又出来了。如果子公司的决策层，利用自己的决策权，做一些不理性、不道德的事情，甚至是损害公司利益的事情。总部怎么办呢？如果子公司的决策都需要总部把关，等于又回到了管得太多的老路上来了。
权力的边界如何切分？任正非提出了另一个针对性的办法，把决策权让渡给一线的同时，总部要加强监督权。这样一来，权力的边界分清楚了。一线做决策，总部做监管，各司其职。
或许管理本来就不存在绝对正确的方法，每一种管理方法都会伴随一定的副作用，关键是要有防范副作用的办法。母子公司的管理不妨参照任正非先生的这两个观点进行。
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