经责审计的指标量化

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所属分类：审计

一、从审计部长的“救火“ 说起

考核量化的问题，我不得不说，因为昨天，北京某公司一位审计部长火急火燎地找我“救火”，救什么火呢？他们集团给审计部下达了利润考核指标，他们公司推行阿米巴，审计部也是一个阿米巴，要用数据说话。

阿米巴到底是个啥？它的本质就是培养和提升经营者的方法和业绩，它只是一个结果而已。

那么，一个审计部门要承担的指标怎么评价呢？这就是部门履职履责指标的量化问题，它是经济责任审计中指标量化的缩影。

公司怎么考核这个审计部的量化指标呢？

1、你们审计是查问题的，查出了多少问题，堵塞了这个漏洞的价值是多少？我来核实后，评价部门说了算。

2、你们也是要创造价值的，你们也得走市场，这个和其他部门的阿米巴是一样的。

二、10大拷问，“我”，到底值多少钱？

这位部长只是觉得太委屈,但是又说不出理由，一个大男人欲哭无泪，我一边开车一边问了他几个我随手拈来的问题：

1、你查问题，其中包括查舞弊吧？对于舞弊，无论金额大小，都不可以掉以轻心，但是舞弊不是我们内部审计的常规性工作，它是一种发现性的冒险活动。既然是冒险，它值多少钱？

2、是把关就会有摩擦，是摩擦就会有感情上的伤害，因此人们纷纷地回避他，而我们却是一个义无反顾迎接伤害的部门。我们有时很孤独，没有朋友，这情感的伤害又值多少钱？

3、我们每一条审计线索的突破。都是切断一条流向不明渠道的财路。每一个审计建议的实施，都是在管理的入口创效的源泉。这“财路”、这“源泉”又值多少钱？

4、我在《内部审计工作法》里，总结了决策层对内部审计价值的10大发现，第一个价值就是说真话，我们的一句真话，胜过万千蒙蔽您老总的甜言蜜语，第二种声音意味着安全，您这“安全”值多少钱？

5、我们内部审计创造了效益，往往会举一反三，形成制度固化下去，让企业长久的制度性的受益。不像其他部门，今天创收一笔，明天又创收一笔，可以重复和叠加，那么，我们制度创新的价值又值多少钱？

6、我们内部审计是公司治理的基石，有作为的内部审计，对于贪腐者，是让他“不敢贪，不能贪，不想贪”的威慑力，这威慑力来自没有经济联系的“独立性”，没有各方输送利益的机会。这威慑力又值多少钱？

7、我们内部审计做部门的伙伴，在一线帮助部门和员工从内控上创效益，把成果写进了别人部门的业绩里，甚至在我们的审计报告和建议里都只字不提，这笔效益值多少钱？

8、老总您身边的人“犯事”是您最大的“心病”，亲者痛，仇者快，家丑外扬，竞争对手落井下石，报案难，不报更难忍“背叛”之痛，更有背叛者随时引爆的您也无法预料的炸弹，我们内部审计以“守秘与忠诚”的职业操守，不漏声色摆平一切。帮您了却的这“心病”值多少钱？

9、我们内部审计像一颗种子，播撒“管理得人心”的企业文化，我们培训部门和员工，打造学习型团队，帮助员工成长，树立企业形象，这无形资产的价值又值多少钱？

10、内部审计是企业极具价值的资源。老总您用阿米巴的会计核算数据考核我们内部审计绩效，您可知道企业体现在财报上的存款、存货、固定资产和债权，仅占企业价值的20%，更有80%的无形资产价值不在财报上。我们用观念换管理，换财富，换市场，换环境，我们内部审计的无价资源到底值多少钱？

三、经责审计怎样设置量化指标

我实在说不下去了，我问这位审计部长：你上过我的“人本审计”课了么？我这随手拈来的10大拷问，实质就是一个人本审计中如何量化地评价人的行为的问题。

经济责任审计审的就是人，人的行为，对人的评价才是经责审计的真实目的。

任何管理必须用数据说话。管理只有引入数学，才能日臻完善。用数据说话必须公平合理，什么叫公平呢？我认为大多数人认为合理的，可能就是公平。分粥理论就是最好的案例。

我做过不少这样的案例，很有效。在我出任武钢工程合同预算处长的时候，我们有六个科室，减员25%以后要重新整合。6个科长开展了挖人大赛，都抢着找我汇报自己的难处。我告诉他们：你们不再是你们现任科室的科长，每个人都会被调动。你们每一个人拿出一个方案来，这六个科室分别应该配什么样的专业？配多少人？你们可能是六个科室中的任意一个科的科长。只有你们认为交流到任何一个科都比较合适的方案，这个方案就是公平合理的了。所以，我们的机构改革很顺利，成为全公司的典范。

我们是管理者，不是计件工人。我们脑力劳动者的成果如何计算？比如我们财务部的会计处，太多不断变化又提不上筷子的小事：收报表，编报表，汇总，接电话，解答问题，写说明……

我们会计处长很睿智，她用“打工分”的方法解决了我们会计处绩效如何量化的难题。让会计处的同志把自己一年的每一个细小的工作罗列出来，形成会计处的全部工作，有100多项呢，然后每一个同志为每一项工作打分。再把每一项工作的总分除以打分人数，形成加权平均分。于是，大家来竞争工分，如果大家都在抢某一个工作的工分，那说明这个工作的工分被高估了，应该降下来；如果有一项工作都没人去做，那说明这项工作的分值被低估了，应该提高，就这样慢慢形成了一个公平合理的量化值的考核。

大家有没有想，每一个会计人员在评价工分的时候，正是以人为本、设身处地地考虑这一份工作的场景：数量、质量、成本、时间。

我们对管理者工作的评价也要看这几个维度，尤其是后面3个，质量、成本、时间，它们是广义的概念：

数量，是管理工作的项目数量；

质量，是管理工作的深度，是影响力，要考察是否与目标一致，有时是无形的；

成本，我理解是一种代价。就是管理工作的经济性，付出的代价与创造价值的比值（投入产出比）。

时间，就是管理工作的效率。

有了这些场景，我们就可以设计量化的数据，行为之间的很多量化指标是比较出来的。比较的是机会成本。正如美国学者斯旺森所说：在分析中，比较是一切管理研究的方法。如果不进行对比，一切科学思想和所有科学研究，也都是不可思议的。比较充满了社会科学的著作，任何人都不应该为此感到惊讶。

我们设计的很多权重指标，也是比较出来的，基准为1，然后比较，工作难度大于基准的，系数>1, 反之 <1 ，一定要不断修正。周立云老师说：量化要适度开展，不能完全凭印象评价也是这个道理。

为什么要设置一票否决的指标呢？一票否决指标就相当我们在工程建设中的地平线 ±0。你没有一票否决的事项，就是±0以上，按照系数来考核，有了一票否决的事项，一切归零，零以下的按“罪孽深重”的程度实施不同的惩罚。

我当年就处理过一起评先事件，闹得很厉害。我们有一个资源公司有小金库，在申报红旗单位的时候被审计部否决，但是这个公司的经理祁某仗着和我们当时的集团老总邓某（现判刑）关系铁，坚持要我财务盖章同意申报，并把审计部长告到老总那里，非要当红旗。

我当着老总的面对他说，我也不会给你盖章。我们明明知道你是老总的爱将，我们还能坚持原则有底线，老总应该支持我们才对，否则，没有人会为老总把关。评先进是±0以上的业绩，你有小金库，不按±0以下考核你就不错了，这是规矩！最后，红旗被否决了。

但是，就这一件事，后来救了我们这位老总一次大险！这个祁某在这么敏感的岗位上经不住糖衣炮弹，最终堕落成腐败分子，并且吸毒，他的脸上都长着“毒豆豆”。

他常常不上班，说是躲避来自外界打招呼的行贿者，那么公司选派优秀领导干部去美国考察，这出国是最好的躲避吧，可他坚决不去。他的苦衷我明白：如果在国外发了毒瘾，那岂不是开国际玩笑？就这样一个人，绩效考核竟然是优秀。他的劣迹被查后，国资委、中纪委要追老邓用人失察之责。老邓想起当年我和审计部长为他把关的事情，他立刻把责任推给了组织人事部，他说：是人事部门失责，你看当年谭丽丽和徐京桥（审计部长）坚持原则，我就坚决支持了他们。

四、经责审计量化指标必须锁定人的行为

经责审计评价的就是人，人的责任，人的行为，行为带来的直接代价。经济责任审计只有加入了“行为”这一节点，审计链条才真正变得完整起来，审计活动才能真正具有全局观和方向感。

信息化审计，更让对“人的行为”的审计如虎添翼，我们锁定的维度是“时空”，数据是令人敬畏的真相。数据的细化利用，处处都有黄金，各个业务端也都可以进行数据的颗粒细化，我们审计的想法才是信息化审计的灵魂。

亲爱的各位，大家听明白了吗？

比如，遵守三重一大议事规则，考核领导是否守规矩。个别领导明明不守规矩，项目没有通过三重一大，明明利益输送导致了效益流失；市场明明价格低，你却高价买回来；市场明明价格高，你却低价卖出去。这明明是可以算的清清楚楚的直接成本帐，我们却要绕过去，按照传统分析的套路。大谈什么市场内外因素，用各种因素混杂一起的总收入，总成本、总利润去对比行业，对比历史。这是不是有一种甘当睁眼瞎自己骗自己的感觉？这种舍简求难为哪般？

还是我的那句话：在所有的经济活动中，人的行为是一切经济后果的本原，人，才是最核心的关键。在审计资源相对缺乏的情况下，只有关注被审计单位物化、价值化的评价对象背后所隐藏的人的“行为”，透过经济事件本身看到“人”的作用，才能抓住审计的根本。我们的审计才能起到事半功倍的作用。

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